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关于徐建

MORE VFX 创始人/CEO/导演/电影视效指导

抱着对电影的热爱与激情，徐建与几位志同道合的好友共同创办 MORE VFX， 为影视项目提供后期制作服务。作为视效行业的艺术家和电影人，多年来凭借对中国视效产业的深刻理解及对市场的独特远见，带领 MORE VFX 发展成为一支近三百人的专业团队，也见证了中国电影视效行业的迅速发展与成长，未来也将不断前行！

1、从业这么多年，视效行业发生了哪些变化？

徐建: 体量更大，业务更多，但从业者的平均水准和素质有大幅下降。

2、制片方在视效方面的预算占比越来越大？

徐建：是。随着电影发展，商业类型片需要到影院里感受、享受视觉体验，这更多取决于视效制作能满足主创团队的各种奇思妙想。整体市场需求和人民的文化生活需求量一定是增加的，但制作难度也越来越大，所以预算占比也会越来也高。

3、近几年视效总业务量在增加？

徐建：其实不是，我觉得目前国内来说，巅峰应该是在16年、17年到18年初这三年。那个时候我们寒冬没开始，整个资本市场，包括电影、电视剧的创作和公司都如雨后春笋一样，需求量特别大。但从18年末开始就往回缩，尤其到今年可能缩得更厉害。

4、16、17、18这三年是不是团队规模扩展最大的时期？

徐建：对。我们公司15年才30多个人，16年100多人，到现在300多人，基本都是这段时间发展起来的。18年末以后，据我了解除了VHQ在持续扩张,其他公司好像都没有太大的增长，有的甚至在收缩，很明显是受业务的影响。

5、业务量增在企业发展的过程中，有哪些需要注意的？

徐建：这个很矛盾。有那么大的业务量，不扩充团队肯定不行，除非变成全部外包，但这也不是特别好的选择。如果产生大量外包，对质量的控制也会有问题。对制作要求不是特别高的电影和电视剧，这可能还行。

但在技术难度和创作难度级别都比较高的项目上，不是一个好选择。你可能这一单赚了钱，但损失了在客户面前的品牌、信誉。所以业务扩充的时候，扩充团队是一个必然结果。

但在这个过程中，电视剧行业我不太了解，只从电影行业来说，当一个团队快速扩展时，需要谨慎，因为危机并存。视效行业在中国发展没几年，没有太多可借鉴的经验，如果快速扩充，技术流程、技术积累、技术管理经验不足，制片管理，公司运营管理经验缺失，很多东西需要自己去摸索。业务扩充快，人员增长快，可能会让你手忙脚乱，顾此失彼，然后很多东西建立不起来，会面临着很大的困难，所以大家需要谨慎，要平衡整体的发展节奏。

6、纯艺术家身份管理公司和纯职业经理人管理公司相比有哪些优劣势？

徐建：优势很明显，这个行业涉及到的技术艺术相关的专业知识比较特殊，复杂性比较高。本身是这个行业出身，能了解每个部门、每个技术的最旁枝末节的部分以及每个岗位的人的心理和工作的难度。

但我们都不是专业管理出身，中国之前也没有特别庞大的这种公司存在，所有的经验都要靠自己摸索，这是我们的巨大劣势。

7、在人才供给、人才标准等人才相关方面，哪些问题更突出？

徐建：从三方面说：

（1）人才供给是一个社会普遍问题。随着教育双轨制的发生，各个院校为了扩张，开设很多的录取线相对低的艺术相关专业。再随着电脑图像发展衍生出一些新媒体、影视动画等专业，加上快餐式的培训班等众多原因，造成了生源就不好，然后师资力量也不好，学校教学质量差，学生也对这个行业不热爱，不抱希望，最后造成社会对这个行业提供的人才基础是比较差的。

（2）从公司新入职的员工来说，因为整个社会提供的人才基础素质比较差，导致公司里的新人综合艺术修养不够，对技术掌握不够，会带来很多困扰。

（3）到视效总监或视效指导级别，在我看来，目前没有多少合格的视效总监。我定义的视效总监，不仅要艺术层面过关，还要对从模型到灯光、绑定、渲染、合成、特效等所有模块的技术有基本掌握或了解，同时要很强的沟通能力，能快速理解并准确消化甲方的信息，以及准确的对内沟通传达这些信息。更重要的是对电影，对戏有深刻理解。在这几方面，目前整个市场上的视效总监，包括我自己都差很多。

8、理想的人才供给渠道是怎样的？

徐建：中国不缺人才。按传统分类，我们应该属于实用美术，需要一些实用美术基础比较好的人，一些二本或者老牌的艺术院校提供的生源其实够用。

但视效行业目前来看不是一个特别有“钱”途的行业，同时社会风气也是全民创业，向“钱”看，所以行业对人才的吸引就没有像其他行业那么强。

中国整个电影工业体系没那么成熟，整个电影制作里的各个工种都面临着很多问题，所以人才供给渠道的问题只能交给时间去解决，急不来。

9、对在单一岗位从事时间长的人，有哪些职业方面的建议？

徐建：我不排斥一个人入了行就想做到总监，做到老板。但我觉得这个是不必要的。如果单从钱的角度来考虑，把某一模块做到极致，技术能力好、艺术能力好，成为公司不可或缺的一环，他在公司就有价值，薪水一样很高，同样受到整个行业的尊重。

无论日后怎么发展，提升艺术修养，譬如听音乐，看画展，多接触艺术类的熏陶，慢慢提升自己的艺术修养，是有帮助的。另一方面对摄影了解的欠缺，摄影创作能力的欠缺，也是阻碍很多基层从业人员提升的因素之一。

在艺术修养层面以及对摄影的了解方面突破一下，同时技术也能跟上，这会是一个新的突破点。

10、是否很关注人才对产业的了解热爱的情况？

徐建：是。视效行业不是一个特别有“钱”途的行业，如果不是特别喜欢电影，会觉得这个行业是真的很苦。不光是特效行业，包括美术、制片、服装、道具等，可能在前10年甚至十几年都会比较苦。 如果真的不热爱，没办法走到后面。

11、对于企业发展来讲，人才是最大桎梏吗？还有哪些因素影响企业发展？

徐建：就目前中国整个情况来说，我觉得可能是三方面：

（1）整个中国电影工业化的不成熟，这只能随着整体工业化的进步一起来解决，单方面去使劲可能解决不了。

（2）人才问题，也是整体行业发展比较大的桎梏。

（3）没有一个好的商业模式，让行业发展受到了一些困扰和问题。这个行业现在已经变成了哪退税高，人力成本低，就往哪走。对一个行业来说，这绝对不是一个好事情，永远追着别人的施舍走，至少从资本的层面上也没人看得上你。对人才也没有好的吸引力。所以我觉得根本解决问题还是要找到一个新的商业模式。

12、中国后期视效企业这么多年在商业模型改变，有没有错过哪些窗口期？

徐建：其实还谈不上错过，因为毕竟发展没几年。从中国开始发展视效行业的那一天，整个行业的人员没有资历、阅历、社会经验，对人生、对世界的看法没有那么的深入，这也会带来了很多问题。

中国整个社会文化，包括电影行业的工作模式、生存状态跟国外差别很大，存在一些天然壁垒。我们之前都在盲目追求国外公司的制作技术，当真正坐下来仔细思考商业模式的问题也是最近一两年才发生的，到这时候已经约定俗成很多规矩，再去改变就挺难了。

但是这事得去做，需要大家去推动。希望大家能从根本上一起去做这样的思考，一起去推动一些事情，可能3年、5年之后，对我们整个生活状态都会有一些好的帮助。

13、国内外有哪些可以值得借鉴的商业模型？

徐建：这个问题要看自己的野心是有多大。我觉得要从两个角度来看：

（1）如果只要有合理利润，满足研发，合理化运营和发展的话，目前的商业模式也不用做太多的改变，在技术积累、流程管理，公司运营管理，制片体系不断完善，更合理化就够了。

（2）如果野心更大，要挣钱，拥有跟多财富，目前我了解的公司，前些年水晶石的商业模式是比较好的，它是一个破圈比较成功公司，它业务内容比较多元化，不仅做电影特效，也做场馆包括奥运会开幕式的特效，这意味着营业收入总量会比较大。这仅是从电影特效公司的基因来说，从规划层面就另当别论。 电影这个圈子就这么大，把全中国电影特效业务都垄断了，也就那么大。

14、如何看待虚拟拍摄、数字化拍摄，这是一个大的发展方向吗？

徐建：一定的，因为虚拟拍摄未来一定是颠覆整个电影、电视剧行业制作手段的一个非常重要的因素，可能90%的工作会在虚拟拍摄的方式完成。。

这是一个非常伟大的东西，它可能未来会深入到我们生活里的所有的方方面面，因为它它能涉及的领域太多了，如果大家能在新兴技术的起始点上踩到正确的脚步，未来的可能性会更多。

我觉得视效公司有天然的数字型制作的基因，是有可能往数字型制片厂发展的。当变成一个数字型制片厂时，在整个产业链上的话语权和能掌握的资源就不一样了。对于视效公司来说，这绝对是一个历史性的机遇，但是我觉得它同时也存在着很强的破圈性。

15、那这是不是一个很好的破圈点？

徐建：对，这是一定的。比如现在用的很多的虚拟直播、虚拟发布会，太多的东西了，而且随着5G或者整个VR、AR或者虚拟引擎的继续发展，它一定会让更多行业加入到这个平台里面。视效公司天然带着数字制作的基因，所以转型会非常快。

16、数字虚拟制作的发展对工业流程、人才等方面会带来哪些变化？

徐建：其实基础的素质需求没有太多的变化，只是换了一个平台，一个软件的技术应用方式而已。但是思维方式可能会产生比较大的变化。现在工业光魔已经做到了，《曼达洛人》幕后技术已经做到了40%~ 60%的镜头已经在LED屏上拍，就证明它可能至少有一半的工作量已经在棚里实现，它已经发生了，而不只是一个未来。

17、在数字虚拟技术方面，视效公司的转型有优势，怎么样准备能让这个优势更明显呢？

徐建：需要准备的东西很多，目前来看，除开硬件这端，在软件端只是在传统的流程里加入了一个新的软件，或者把一些技术平台转到Unreal上面，而且现在Unreal的发展速度已经到超过以往任何一个软件。

所以这个壁垒可能只会存在很短的时期。因为游戏公司比我们使用的更深入，但他们的目标可能聚焦在游戏这块，我们发散的面会比较广。

18、虚拟拍摄是视效公司未来商业模型转变的一个比较有利的方向，还有没有其他的商业模型的改变可能？

徐建：我知道很多公司都在做自己的IP，也是一个好的方式。但我其实始终认为做IP和符合现有基因的特效公司没有必然联系。比如一个公司开发自己的《星球大战》，开发完这个IP，不一定非得用自己的公司做，可以选择全世界任何一家物美价廉的公司去做，所以开发IP是一个好的方式，但跟传统的视效公司不是一个必然联系。

还有参与电影投资，我觉得这也是一个比较好的方式。从整个产业链上又往前迈了一步，但是它的风险性也很高，

19、如何看待以制带投？

徐建：以制带投其实可以有很多方式，我们传统说的以制带投，拿你的制作费去抵投资份额，但我觉得对目前的视效公司来说，都不是一个很好的选择方式，因为我们的运营成本很高，目前没有任何一家公司有更大的利润能拿出来做投资。

我认为当你跟客户有很大连接性，你成为他一个非常必要的资源时，你就可以去跟他聊一些投资份额，你可以通过其他渠道拿钱参与投资。

20、视效企业这么高的成本，是一个正常状态吗？有哪些可以节约成本的途径？或者您理想中的成本应该是什么样的？

徐建：在目前中国的生态环境中，如果公司本身经营管理没什么问题的话，其实可节约的点很少。我们公司前几年也很浪费，人员闲置率很高，当然不是整段闲置。当资源调配不及时，多项目并行时，会产生各种细小的资源闲置。这个部分能做好的话，意味着这个公司已经运营的很好了，但总的来看能节约的成本也不是特别多。

另一个好的方式，完善freelancer（自由职业者）制度，对各公司来说都是一个比较好的事情，因为即使在单个项目中雇佣freelancer的单价可能比用专职人员高，但从长期来看，会避免很多细小闲置。这样会省掉很多日常管理的精力、成本投入和一些细小的资源浪费。

21、哪些原因导致视效企业的商业模式得不到有效转变？

答：其实我觉得这是一个整体的原因。整个中国电影都没有一个好的商业模式。很多电影投资人找我聊过，发现电影公司都不挣钱，有些电影公司有了一个爆火的片子后可能还行。但是电影在中国就像赌博，你可能一个赌赢了，但是其他赌输了。在中国，整个的电影都不是一个好的商业模式。开发制作一个项目5年，然后上映两礼拜，就买15天，这绝对不是一个好的产品。这个问题就导致电影这个产品的盈利模式不够强大。

迪士尼生产一部电影可能就是一个大广告，后面再卖衍生品、玩具、印T恤、主题乐园，它有很强的生命力和可持续变现的能力。中国电影一直没有在这方面做很好很深入的探讨和实践。大环境好了，上游的整个产品的商业模式好了，我们才能有一个好的状态。

22、对于自由艺术家或者劳务派遣，人才标准的不明确是否也給企业降低风险和综合成本增加了阻力？

徐建：因为我们在的产业环境是一个非标（准）化的产业环境，虽然我们一直在提倡工业化，标准化、规范化、流程化，但是电影或电视剧这个产品，都是一个非标化的东西，它是由创作者主导，意味着每个产品都是定制化的，所需要的人才素质能力不一样，所以在面临很多项目时，包括公司内部运营，不到一半的东西能标准化，无法按标准去衡量一个人到底能力行不行。

我见过很多人，可能只干了一两年，但这个人才华横溢，技术能力、艺术创造能力都很强，很快就对公司有很大价值，就不能给他很少的钱，不能单拿工作年限这个线去卡，所以我是觉得这事其实特别难，完全取决于你公司内部的人才恒定体系和业务类型，每个公司都不一样。

23、怎么看待院线电影转到线上播这个趋势？

徐建：当然是非常可怕，电影院都不开门，这个产品没有销售途径。这不光是对特效行业，对于整个电影产业来说都是一个非常可怕的事情。没有产品的销售渠道，谈何产业？

现在网剧和电视剧其实已经没有太多的界定了，不管是做电视台的剧还是做网剧，其实差不多。现在整个的控制端是平台方，如果平台端进行各种限制，我觉得未来网剧也是比较大的问题，所以大家还是要想办法破圈。

24、政策在产业当中是一个什么角色，有什么力道？

徐建：在短期内，对于刚起步的企业或者业务不稳定的企业，有政策当然好，但它对一个企业起不到决定性的帮助。长久来看，一个企业一定要有很强的自我造血能力才行，不能指望政策来发家致富维持一个好的发展。

目前在中国整个影视特效是一个起步阶段，需要一些政策扶持。从中央政府到各地政府也都试图去找一些手段来扶持和发展产业，但这个产业太特殊了，它需要考虑的角度和维度都太多，所以目前也没看到哪个地方能给到实质性政策帮助，但我觉得未来一两年之内，随着各个地区关于产业政策的深入探讨和研究，可能会出来一批比较实用政策，对我们会有一些帮助。

25、5G和8K的发展对宇视效公司的影响有哪些？

徐建：我觉得在核心层面不会有太多影响，因为一个视效公司，最核心的还是创作能力。我所说的创作不仅是艺术上的创作，还包括技术、流程、管理等，这些都会决定创造能力是什么样。5G和8K 的发展，未来做的数据量会更大，制作难度会更高。5G可能对制作方式会和公司运营方式的一些影响，但尚起不到本质上的影响。 成本肯定会增加，我觉得不用太担心，因为当成本真的很高的时候，肯定不能自己消化，一定是转嫁到了你的客户方，不可能一直赔本干。

26、中国视效行业的市场蛋糕每年有多大？

徐建：大概估计能有20亿左右。

27、如果要优化整个的视效市场，从企业从产业也好，最迫切的优化有哪些点？

徐建：首先软件正版化是一个好的途径。由于软件正版化情况并不好，各家公司的成本起点不一样，会导致很多的恶性竞争，造成一个不良的生态环境。

其次，软件正版化延展到了版权的认知。如果大家在一个不正当的行业环境里就意味着有一些本身很努力很正规的公司的生存空间被那些不良团队窃取了。版权意识可能是一个比较好的点。

然后连带的很多问题，现在生存比较困难的很小的二包三包团队，在行业里也起到了一些不良影响，比如说不计成本的拉低价格。

前几年影视行业大爆发，大家觉得这是一个能赚钱行业，认识一些制片人、有个片子，有1000-2000万的制作费，就赶紧开一个特效公司来挣大钱，这个很头脑发热不成熟的想法，可能现在大家都已经意识到，事实并没有赚到钱，生活也很艰苦，面临着很多在公司里任职时，不用去面对的问题和压力。然后冲出去在市场上乱讲话，这没有必要。二包三包公司要认清自己的能力，公司创立了一年甚至两年，还没有自己稳定的业务源，还靠着接这几家大公司的外包，这么生存我觉得这个意义不大。

经营一家视效公司不能只有艺术能力和技术能力，业务能力也是一个重要的能力，如果两三年下来，自己还没有稳定的直接业务源，那基本证明这个团队的业务能力是有问题的，很难有什么发展。

28、如何看待工业细分？比如某个公司就只做其中一个制作环节。

徐建：工业细分也是建立在一个前提上，中国目前在剧组那端，对于后期特效的把控能力不强，会把很多工作交到一个特效公司整体去负责，然后才产生了这些外包。

但是能看到中国这几年的剧组，越来越多的建立自己的视效总监，视效制片人，他们会去直接控制分工细分。当这个东西很成熟的时候，我觉得细分才有意义。我觉得这个东西实现还得有两三年或者三五年的时间。

29、对中小型规模的公司的发展，有哪些建议？

徐建：从自身经验而言，首先小团队不可能做到很强的技术团队储备，所以得先有一个在艺术判断能力上非常好的总监或者带头人； 然后如果做全流程的话，最起码得有几个非常全面的手艺很高的大拿，才能把活儿吃下来。

这种情况下，我建议轻易不要把团队做大，当团队超过50或70人时，会发现跟30、40人运营管理模式完全不一样。举个简单例子，当团队三四十人时，可能一两个视效行业出身的合伙人还能照顾到每个人的工作，但到了70人以上，就看不到很多细小的工作点，这时候制片管理、人力资源调配系统，跟不上的话那绝对是灾难性。

30、对未来或下半年视效产业的情况有怎样的判断？

徐建：说实话整个影视行业都会比较难。其实从现在来看可能还好，稍微大一点的公司手里有比较大的项目，到现在没做完。但新开的项目会越来越少，由于有滞后性，传导到后期制作端有可能是今年三四季度，甚至到明年初，那时候可能是“冰河世纪”的到来，所以在这个阶段大家一定要提前做好准备。

本文完

转载自：影视工业网

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